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近来许多木门企业学会勇往直前,不进则退的理念,也让木门企业不少的实惠,但同时也造成了渠道各类问题:如渠道商经营思路无法跟随木门企业战略的脚步;竞争态势发生变化渠道商疲于奔命……最终“积劳成疾”,造成企业发展受阻。这样的悲剧数不胜数。

我们认真观察不难发现,事实上很多问题的出现就在于木门企业"地基"腐朽所致。问题虽小,但千疮百孔便可腐蚀企业核心支柱。所以,有时我们该放慢脚步,甚至停止不前,只为进行自身修补,将企业危机防患于未然。

选择何等时机

何时该放慢脚步?“慢”得太晚企业可能已处膏肓之际,"慢"得太早又恐被他人赶超,从而失去多年来所争夺的市场份额。

目前市场环境整体区域疲软,强行拉动大规模市场消费必须依靠投入更多资源,或降低产品售价才能换取有限业绩增量。所以此时投入产出极不成比例,在尚未找到细分市场定位绝佳方案前。“根基治理”战略调整虽然可能失去部分市场份额,但相对利润流失及现金流缺失而言,还是相对划算的。

贵以贱为本,高必以下为基

内部流程管理、总成本控制、人员战斗力提升、品牌建设……问题众多,到底哪个才是提升核心竞争价值的关键?每家企业可能都不一样,但从笔者这几年研究出发,问题基本都出在根上。这个"根"绝大多数都是企业与渠道的链接带上出了问题,说得透一点就是基层业务员。

绝大部分民营企业并没有完善的人力资源体系,而是喜欢拿来主义,从社会上直接招募"熟手"。这种以业绩为重的思维模式在创业初期的确是降低了人员培养成本,但随着企业员工逐步壮大,团队成员素质参差不齐在所难免。而提升基层员工能力才是放慢脚步的核心所在。

机制是团队塑造的根基

近几年来企业培训搞的是如火如荼,请专业培训机构、职业老师、建立培训班……业务人员专业技能提高了,但工作绩效却增长乏力。每次培训完毕后都做培训反馈调查,学员们交口称赞,每次培训老板均是亲临现场,课堂上欢声一片,掌声此起彼伏,但为何高额的教育投入却无法换回员工绩效的提升?老板们常常百思不得其解。

原因很简单,培训是其表象,只是技巧、技能提升,如果现有木门企业机制下,在实践工作中无需此类技巧,那培训内容也就只能是纸上谈兵。所以,将培训课程转换为执行力,落地生根才是核心关键。而木门企业机制就是关键钥匙所在。

建立长效适用的企业机制

木门企业以业绩为本,所以除了赚钱其余都是废话。但赚钱也要看长远,很多企业在设计营销机制时关注业绩,使用的仍然是业绩达成考核等机制。这种单纯的考核,看似简单有效,但在目前疲软的大环境之下,一切就都乱套了。第一是业绩无法达成,业务员们收入受到影响,跳槽的、兼职的比比皆是,谁还有心思干好工作?第二是腐蚀营业基础建设。由于只考核总业绩,这些奉行“业绩就是结果”的业务员们只会考虑压货,如果客户库房压满了,就再租个库房呗;如果客户资金被压断了,那就再找个新客户代替呗。反正压货是我的事,出货是客户的事",此乃压货业务的真实心声啊。

长期以往,木门企业与渠道的链接就变成了“压货与被压”间的博弈,除了渠道搭赠一切都是白费。而木门企业手中微薄的资源全部都换成了促销与业绩达成间谈判的筹码。资源在向木门经销商渠道转移的同时,渠道话语权也渐渐掌握在了木门经销商手中。业务人员工作职能从经营变成了每月定期进行渠道搭赠促销谈判。

将工作"精耕化"才是木门企业长效之道。将考核重点从单纯的业绩考核向工作过程考核转移,就是“长效”。将过程步骤分解成为各个细节项目并成为标准就是"精耕"。

比如,当货物达到经销商仓库后,考核业务人员的产品回转率。当然不光是考核,还必须告诉一线业务人员,之后的每项工作该怎么去做。第一周考核是否快速将货物分流到各级分销商处。考核指标为经销商总体库存30%~40%。如果要达成此目标,一线业务人员必须做好分销商基础服务工作。毕竟一线业务人员工作时间有限,不可能将全部精力分配到每个分销商处,将分销商客诉处理、送货及时性、产品销售道具使用等基本要求服务到位即可。

第二周考核经销商自营店产品上架率及促销活动,是否达到100%。经销商自营店可是业务的"桥头堡",按照28法则也是精力投入的关键所在。如果将分销商库存分流作为总经销资金回笼之目的来看,那么自营店经营便是总经销利润及品牌建立的源泉。所以总经销自营店门店装饰、活动执行率、导购销售技巧等就是一线业务主抓重点。这时的业务员又要当爹、又要当娘了,主题活动策划要与总经销讨论,讨论完毕后交付其团队执行;执行过程要协助总经销监督;如有需要还得自己当老师对导购进行销售培训。

第三、四周是经销商、分销商销售情况考核。该策划的都想好了,该培训的都培训完了,但咱们的工作还没完,还有执行过程需要监督呢。一线业务剩余的时间就是出差检查各总经销、分销商促销执行过程,不足之处马上纠正。切忌一套方案一辈子享用,每个客户都有不同之处,必须按照各地情况进行现场调控。

传承之法:"学、带、帮"

有了高层的坚持,有了公司机制的配套,企业便能建立出某种执行文化。

企业除了教会老员工如何工作外,更多的将是教会他们如何成为一个优秀的老师。比如,很多日本优秀企业中有一个“潜规则”,最能证明将执行力进行传承的就是企业的培养机制。在此类企业员工晋升的要求中,有一条规定:如果员工升职,若原职务没有合格的继承者,那么无论该员工如何优秀,此职位将暂时空缺。换句话讲,如果平常就没有培养、教育的对象,那么再优秀的员工也无法升职。

这种"潜规则"在员工意识上形成了教育新员工、下属的良性思维。在这样的企业文化之下,老员工除了教育新员工外,更多的将是对新员工的"帮助"。试想一下,在一个老员工关心新员工、大家相互帮助的企业环境中,团队的凝聚力是何等强大。

这就是所谓的“学、带、帮”,从上至下、从新人到晋升,公司通过体制改进,创造出一种相互协助、和谐的企业环境,从基层员工战斗力培养开始提升企业在逆境中的生存几率。


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